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供應(yīng)鏈管理的概念，因?yàn)樾枨蟮亩鄻踊?、低成本的需求、貿(mào)易的全球化等，由彼得．德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，而后經(jīng)由邁克爾．波特發(fā)展成“價(jià)值鏈”，最終日漸演變?yōu)?ldquo;供應(yīng)鏈”。

供應(yīng)鏈管理的發(fā)源地是日本。他們的企業(yè)普遍是帶有關(guān)系模式的特點(diǎn)，講究供應(yīng)鏈合作伙伴之間的協(xié)作和全局優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理可以說是個(gè)日本概念。對我們來說，供應(yīng)鏈管理之所以像個(gè)西方概念，根本原因是美國系統(tǒng)地研究、總結(jié)了日本實(shí)踐，整理出成套的方法論。這就如全面質(zhì)量管理本來是個(gè)美國概念，后來由戴明導(dǎo)入日本，在日本發(fā)揚(yáng)光大，反倒讓人覺得是日本實(shí)踐一樣。

日本企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）日本企業(yè)以長期關(guān)系為主，比如爺爺一輩在一起做生意，孫子一輩還是，而美國以短期關(guān)系為主。短期關(guān)系下，買賣雙方經(jīng)常博弈，交易成本高，供應(yīng)鏈上單兵作戰(zhàn)，協(xié)作程度低，以局部的個(gè)體優(yōu)化為目標(biāo)。

（2）日本生產(chǎn)以小批量、多頻次為特點(diǎn)，周轉(zhuǎn)周期短；美國企業(yè)以大批量、小頻次為特點(diǎn)，周轉(zhuǎn)周期長。

（3）日本企業(yè)一般跟數(shù)量有限的供應(yīng)商合作，規(guī)模效益明顯，關(guān)系穩(wěn)定；美國企業(yè)則是普遍的“多子多福”，主要依賴市場競爭，跟數(shù)量眾多的供應(yīng)商合作，采購額分散，規(guī)模效益低下。

（4）日本企業(yè)是團(tuán)體作戰(zhàn)，美國企業(yè)是單兵作戰(zhàn)，這跟日美的不同文化背景有關(guān)。在日本，長期關(guān)系下，鏈主企業(yè)與伙伴企業(yè)之間的關(guān)系緊密，配合度高，容易形成合力，一致對外，是關(guān)系經(jīng)濟(jì)。在美國，傳統(tǒng)的關(guān)系是基于契約的短期關(guān)系，鏈主企業(yè)跟伙伴企業(yè)簽訂合同，然后大家都嚴(yán)格按照合同約定來做，是契約經(jīng)濟(jì)。契約經(jīng)濟(jì)的好處是可預(yù)見性高：合同上寫的質(zhì)量、交貨周期、價(jià)格，都可以期望得到，如果做不到的話，罰款也很清楚。但問題是，很多東西是難以量化的，或者即使量化了也會變化，這在契約經(jīng)濟(jì)里，雙方獨(dú)立性很高的情況下，調(diào)整就挺困難。這種獨(dú)立運(yùn)作的方式，就是（一胳膊長的關(guān)系），美國文化認(rèn)為一個(gè)人周圍一胳膊長的距離是個(gè)人空間，人們一般都不會突破，否則就會感到不安（相對而言，亞洲人的個(gè)人空間就小多了）。這在合作關(guān)系上，就是你把要求列出來，大家簽訂合同，我嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，給你結(jié)果就行，至于我是怎么做的，你不用管（那是我的個(gè)人空間）。所以，美國企業(yè)單兵作戰(zhàn)較多，供應(yīng)鏈協(xié)作較少。

而傳統(tǒng)的日本方式呢，正好相反，買賣雙方長期合作，關(guān)系穩(wěn)定，習(xí)慣于協(xié)作，一起解決問題。比如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，供應(yīng)商早期介入，與采購方合作設(shè)計(jì)，有利于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)的交互優(yōu)化：產(chǎn)品不但要能設(shè)計(jì)出來，而且要能容易地制造出來，而且能夠便宜、快捷、高質(zhì)量的制造出來。這在關(guān)系經(jīng)濟(jì)里相對容易實(shí)現(xiàn)，但在契約經(jīng)濟(jì)里就很難。想想看，為什么有契約？因?yàn)榇蠹一ゲ恍湃?，所以才用合同來約定、約束雙方的關(guān)系、同樣因?yàn)椴恍湃?，所以就不會敞開心扉，深度合作。

契約經(jīng)濟(jì)下，短期關(guān)系就如初期約會，小伙子一邊約會，一邊瞟著旁邊走過的美女，一發(fā)現(xiàn)更好的就轉(zhuǎn)身去追。想想看，人家女孩子能敞開心扉，把自己的私房錢交給你嗎？而關(guān)系經(jīng)濟(jì)下的長期關(guān)系呢，雙方關(guān)系穩(wěn)定，目標(biāo)更加一致，二人同心，其利斷金。

企業(yè)供應(yīng)鏈伙伴之間深度協(xié)作，更能實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條的全局優(yōu)化，把成本做下來，質(zhì)量做上去；而短期關(guān)系下的企業(yè)還是單兵作戰(zhàn)，供應(yīng)鏈伙伴之間互信度低、協(xié)作度低，局部優(yōu)化，經(jīng)?？吹降木褪?ldquo;手術(shù)很成功，病人卻死了”——每個(gè)合作伙伴都達(dá)到了合同約定，但就是最終產(chǎn)品賣不掉，客戶留不住。

不管怎樣，遠(yuǎn)大方略管理咨詢公司小編認(rèn)為在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，我們不能忽視日本企業(yè)的貢獻(xiàn)，更不能忽視美國是如何學(xué)習(xí)日本的。就如一談到佛教，我們就無法忽略印度一樣，盡管佛教在印度已經(jīng)式微。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理則是需要綜合契約經(jīng)濟(jì)與關(guān)系經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點(diǎn)。理解這些，相信會幫助我們縮短學(xué)習(xí)曲線，盡快把供應(yīng)鏈做上去。